Para empezar, presentadnos la compañía, ¿Quién es NBI y de dónde venís?

NBI Bearings la fundamos en el año 2002, por tanto, estamos en nuestro vigésimo aniversario. Tanto mi socio como yo, Antonio Gonzalo, venimos de familias muy humildes e iniciamos este proyecto, cuatro amigos, con ilusión e inconsciencia con 420 mil€, lo que para mí supuso vender mi casa e irme de alquiler. Empezamos siendo inicialmente unos distribuidores multi-producto, multimarca con venta a distribuidores en un ámbito geográfico únicamente de España. En 2005 dimos un cambio radical de estrategia y centramos nuestras actividades en la fabricación y comercialización de rodamientos en marca propia, destinada ya no a la distribución sino a los primeros equipos y no en España, sino en Europa. En 2006 implantamos nuestra primera fábrica en China.

En 2015 decidimos dar el salto y cotizar en el antiguo MAB y actual BME Growth. Era una época un poco compleja para salir al mercado, pero contamos con la ayuda y la guía de Jose Tamayo (GVC Gaesco) , la valoración pre-money fue de 12 millones de euros y el objetivo era conseguir 3 millones de ampliación. Lo conseguimos holgadamente, ya que conseguimos 5 millones de ampliación. Contamos, sobre todo, con el apoyo de los fondos de pensiones vascos.

En el año 2016 se empezó a configurar NBI como lo que es en la actualidad, un Grupo industrial con dos divisiones. Empezamos adquiriendo compañías que nos aportaban la tecnología y el conocimiento para la fabricación de todos y cada uno de los componentes del rodamiento, es decir, buscamos la integración vertical. Luego hemos ido desarrollando ese modelo hasta lo que somos. Desde ese momento hemos adquirido 7 compañías, las primeras de tamaño un poco más reducido y la última de un tamaño más considerable. A destacar, que tenemos un equipo extraordinario que es lo que nos ha hecho llegar hasta donde hemos llegado.

Las empresas están formadas por personas, y si las personas tienen alma, las empresas también deben tener alma. Nosotros damos mucha importancia a nuestra visión y nuestros valores.

Hay algo importante también, las 5 razones por las que creemos que NBI es una inversión interesante son, que somos muy transparentes, tenemos una credibilidad y confiabilidad demostrada, la alineación de intereses entre la directiva y accionistas es total, tenemos un ambicioso plan de crecimiento y tenemos un núcleo accionarial de primer nivel. Nosotros la transparencia la llevamos en nuestro ADN, nos auditamos desde el primer año, enviábamos (antes de ser una cotizada) cierres mensuales desde el primer año a nuestros socios financieros y presupuesto anual. Desde que salimos a bolsa publicamos resultados trimestrales muy detallados y planes plurianuales.  Somos transparentes en lo bueno y en lo malo.

NBI se dedica al diseño, fabricación y comercialización de rodamientos y productos técnicos de alto valor añadido, dirigidos a la industria, a la automoción y en menor medida a la aeronáutica. Tenemos dos divisiones de negocios, la de Rodamientos y la Industrial, 7 plantas productivas en total, empleamos a 350 personas y en el año 2021 hemos facturado prácticamente 44 millones de euros con un EBITDA de 6,8M€, DFN/EBITDA de 2,9v.

La división de Rodamientos tiene una planta productiva en Oquendo en Álava, donde se encuentra la sede y donde tenemos las oficinas centrales. Una planta productiva en la India, una oficina técnico -comercial en Rumanía, otra en Brasil y un acuerdo con un proveedor preferente para poder producir en China.

La división Industrial tiene 3 unidades de negocio, una es Transformación Metálica, con calderería y estampación, en Vizcaya, una unidad de Mecanizado en Guipúzcoa y en Vizcaya y la división de Aluminio en Rumanía. Todo esto conforma el Grupo NBI.

Salimos a bolsa en 2015 con un plan para triplicar facturación en 4 años, lo hicimos en 3. En 2018 publicamos el siguiente plan de negocio que es en el que estamos ahora mismo, el Plan50-22, que culmina precisamente en 2022 que implicaba duplicar ingresos con un EBITDA del 20% sobre ingresos y otros ratios financieros relevantes, tanto de DFN/Ebitda como de generación  flujo de caja. Este plan culmina este año, creemos que podemos cumplirlo en facturación, pero va a ser prácticamente imposible llegar a márgenes objetivos en EBITDA y Neto por toda la presión de costes que hemos sufrido los últimos meses, sobre todo en lo que respecta a mano de obra y energía. Este año, no sabemos en qué momento exactamente, seguramente en la segunda mitad del año, publicaremos un nuevo Plan de negocio que irá en esta misma línea, duplicar facturación hasta los 100 M€, con esos porcentajes de EBITDA (20%) de Beneficio Neto (10%).

¿Qué hechos relevantes se han producido en los últimos tiempos? Pues además de tener que esforzarnos mucho en planes de eficiencia en fábrica, hablar mucho con los clientes por todo lo que está pasando con las enormes subidas de costes sobre todo en la industria intensiva en energía, pues además, entraron en enero dos fondos muy importantes en el accionariado, como son la familia Ybarra-Careaga (Onchena)  y  la familia Galíndez. Estos inversores, junto a Santander Small Caps y la familia Domínguez (Mayoral), hace que tengamos un núcleo de accionistas de muy alto nivel, accionistas con pasión por el mundo industrial y que tienen vocación de largo plazo.

El último trimestre del año anterior, el EBITDA había bajado muchísimo hasta el 11% y sin embargo en enero y febrero, con todas las medidas que llevamos adoptado desde octubre, habíamos conseguido ya recuperar desde el 11% y ponernos ya por encima del 16%. Habíamos conseguido paliar parte del impacto, a pesar de todos esos incrementos, las medidas adoptadas empezaban a aportar esperanza. Todo esto antes de Ucrania, pero enero y febrero de este año han sido dos meses extraordinarios con record de facturación en los dos meses y un EBITDA muy interesante.

Cuál es vuestra principal innovación, cuál es la ventaja competitiva de NBI respecto a otros competidores.

Si hablamos en rodamientos, proporcionamos la misma calidad que proporcionan los líderes, con un servicio muy destacado, con una capacidad tecnológica de cálculo muy importante, muy próximos y capacidad de proporcionar lotes muy bajos y pequeños. No tenemos miedo al inventario, y llegamos a acuerdos con nuestros clientes renovables automáticamente y por tanto gestionamos también su inventario. Hacer tiradas bajas y medias implica tener una capacidad muy importante para desarrollar proveedores que sean capaces de seguir nuestros requerimientos y para eso últimamente estamos recorriendo mucho a las posibilidades que ofrecen las Joint Venture. Cualquier producto que sea crítico en nuestra cadena de suministro nosotros intentamos ser partícipes del proveedor. Somos muy muy ágiles y con plazos muy cortos. Hemos hecho mucho esfuerzo en I+D desde 2008. Proyectos relacionados con materiales, con recubrimientos, con la mejora de los diseños...tenemos unos laboratorios de I+D muy importantes.

¿Qué parte de vuestro negocio es motor y qué parte son otros negocios?

Un rodamiento se usa en todo lo que gira. Desde un ordenador, a una motosierra hasta un coche. NBI tiene dos divisiones, la de Rodamientos e Industrial. En Rodamientos no tenemos ventas en sector auto. Vendemos cero y venderemos cero, ahí no estamos, porque el auto, en rodamiento, requiere tiradas largas y se negocia mucho el precio y ahí no queremos entrar. Nosotros estamos en negocios de tiradas bajas y medias, en la Industria.

En la división Industrial sí tenemos una parte importante de auto que representa el 30% de nuestras ventas globales. El auto lo hemos incorporado en octubre de 2020, compramos una compañía en Rumanía que tenía el 70% de auto y el objetivo es bajarlo al 50% para utilizar nuestra capacidad excedentaria de nuestra división industrial.

¿A dónde van nuestros rodamientos?, van en grúas, camiones grúas, grúas portuarias, plataformas de petróleo, máquinas que fabrican papel, pelets, ferrocarril, minería, acerías, siderúrgicas, ascensores, reductoras, etc.

¿Qué otros sectores o clientes importantes tenéis?

Elevación, grúas complejas, de puertos, minas, rodamientos de molinos de viento. Pero no hay ningún cliente a nivel individual en Rodamientos que represente más del 10% y salvo en auto, que sí que tiene un peso del 30%, no hay ningún sector con un peso relevante, tenemos clientes bastante atomizados.

 ¿Y geográficamente en dónde vendéis más?

En Rodamientos el 60% (directo e indirecto) tienen como destino Alemania. Destacan países bajos, Italia y Brasil.

La división Industrial, salvo Rumanía, está muy centrada en España. La planta rumana vende en Rumania, Polonia, Alemania, etc.

¿El impacto en vuestra planta de Rumanía de la guerra, por cercanía con el conflicto, cómo lo calibráis?

Nosotros por proximidad, vuelos, no hay impacto. Es un problema de demanda. Si el sector auto que es un 75% de las ventas de Rumanía depende de Ucrania y se paran, pues se paran las entregas. Es un efecto coyuntural importante. La visibilidad de los pedidos y entregas de los próximos cuatro meses en la planta de Rumania igual han bajado un 30%. Sí es verdad que en auto reacciona muy rápido. Yo creo que ahora ha habido una sobre reacción, pero todo dependerá de cómo evolucione el conflicto. Impacto también obviamente en el precio de la electricidad y el gas. Pero entendemos que la UE va a tomar medidas.

¿En cuanto al incremento de costes que estáis sufriendo, lo lográis repercutir a precios?

La realidad en Rumanía, al margen de la materia prima (que la materia prima la repercutimos directamente), el valor añadido, el año pasado se ha incrementado un 37%. Tener capacidad de repercutir esa magnitud en un corto espacio de tiempo es imposible, pero eso no significa que no se repercuta. El año pasado, el último trimestre acabamos con un EBITDA del 11% y en enero y febrero con todas las medidas que hemos tomado, entre ellas subir precios, lo hemos elevado al 16%. A modo de ejemplo para que se visualice el impacto, en nuestra planta de Rumania la energía ha supuesto un coste anualizado de 1 millón de euros en 2020 a 2,8 millones de euros en la actualidad. Nosotros explicamos a nuestros clientes estos incrementos con detalles pormenorizados y juntos encontramos el camino.

¿Aparte de todas estas medidas que ya habéis tomado, es posible hacer algún tipo de cobertura por la parte financiera, para el aluminio por ejemplo?

Nosotros tenemos coberturas de tipo de cambio, el aluminio que es la parte más importante tenemos pactada con los clientes una renovación tácita de los precios trimestralmente, una cobertura natural, con lo cual, no afecta. Lo único que no cubrimos es la electricidad, pero hoy en día hacer futuros de electricidad y gas sería una locura. En Rumanía vamos a empezar ahora a implantar fotovoltaica en los techos de nuestras empresas. En España el impacto de la electricidad es pequeño por lo que por el momento no compensa la inversión y el mantenimiento que sería necesaria para el impacto que tendría. En el momento en que compense lo haremos, pero ahora mismo en donde sí se justifica es en Rumanía.

En qué mercados queréis implantaros más, entrar más en Brasil o abrir en EE.U.U.?

En EE.UU. es una pendiente, vendemos ya a esa geografía de forma indirecta, pero sí estamos barajando diferentes alternativas de implantación, medidas orgánicas o inorgánicas. México está en nuestro radar para implantar una fábrica. Brasil para vender sí, tenemos nuestra oficina de ventas, pero no para producir. Es un mercado muy interesante con un enorme potencial, en azúcar, en minería, en la siderurgia, hay clientes potencialmente muy buenos... pero no para producir desde allí.

El plan actual lo estabais financiando con caja, ¿cómo vais a financiar el nuevo plan que estáis preparando para presentar en próximos meses?

Depende del salto. Si es para hacer 100 millones en 4/5 años eso lo financiaremos con caja. ¿Qué queremos dar un salto mayor? Si eso surgiera, igual tendríamos que hacer una ampliación, pero ahora mismo no está sobre la mesa. Estamos dispuestos a analizar este tipo de operaciones, pero para un plan en línea con los anteriores se financiaría con caja, como hasta ahora.

¿Con quién os podríamos comparar a nivel cifras? ¿Quién sería vuestro competidor directo, es decir, con quién competís a la hora de conseguir clientes?

Cotizadas en bolsa tan pequeñas no hay. Por enfoque, hay alguna italiana (Meter, CPM), que no cotizan, hay una eslovaca y luego el salto es muy grande. Por la tipología de contratos competimos con los más grandes europeos, con marcas tan relevantes como FAG, INA y SKF y por tipología de crecimiento nos gusta compararnos con RBC Bearings. Esto en Rodamientos, pero en la parte Industrial estamos presentes en los mismos mercados que las cotizadas CIE Automotive, Gestamp...

 Dividendo, no habéis repartido en los últimos ejercicios, ¿habrá para los próximos?

Mientras tengamos planes para invertir no habrá dividendo, por lo tanto, no hay dividendo a la vista.

¿Un plan de sucesión? ¿NBI tiene un plan de sucesión?

Nosotros tenemos un objetivo muy claro, que la empresa nos perdure. Mi socio Antonio Gonzalo tiene menos edad que yo, pero independientemente de eso, este año hemos puesto en marcha un plan de desarrollo de directivos en el que hemos metido a la gente de mayor potencial del grupo. Es un plan explícito de desarrollo de directivos con el objetivo de que sean ellos los que tomen el mando operativo de la compañía.

También queremos reforzar el Consejo de Administración y, como objetivo prioritario sobre la mesa, está la captación de talento y la formación interna, con el único propósito de apuntalar la sucesión de NBI Bearings.

¿Objetivo entrar en el Continuo en algún momento?

Eso será una consecuencia, nuestro objetivo es delivery, delivery, delibery.